از اصلاح اقتصادي تا حمله اقتصادي

هادي غلامحسيني

به طور معمول قانون، حفظ و بقاي مقاومت در برابر تغيير را ايجاد مي‌كند. اين در حالي است كه هرگاه انرژي تغيير بر انرژي حفظ و بقا فائق آيد تغيير رخ مي‌هد. مقدمه فوق به اين جهت ارائه شد كه با توجه به محدوديت‌هاي اعمال شده ناعادلانه غربي ‌عليه ايران كه كشورا را با شرايط بغرنج اقتصادي روبه‌روكرده است، لزوم تغيير آرايش اقتصادي در ايران احساس كه هيچ الزام مي‌شود. نگاهي به چالش‌هاي پيش روي دولت و مجلس شوراي اسلامي در تدوين و بررسي بودجه سال آتي و به ويژه مقوله هدفمندي يارانه‌ها نيزنشان از سردرگمي دولت و مجلس درتنظيم دخلي كه با خرج نمي‌خواند دارد. از اين رو به جايي رسيده‌‌ايم كه بايد بي‌نظمي‌هاي متعدد از اقتصادايران را خارج و قوانين علمي را جايگزين آن كنيم. اما بايد اعتراف كرد كه فعالان و كنشگران اقتصادي كه طي 30سال گذشته در همين بي‌نظمي‌هاي اقتصادي رشد و نمو كرده‌اند بي‌شك در برابر تغيير از خود مقاومت نشان مي‌دهند زيرا تغيير آن هم در اين سن و سال اقتصادي سخت است اما اتفاقاً اگر با عينك آينده بيني يه اين مقوله نگاه كنند مي‌بينندكه بقاي حقيقي آنها ايجاب مي‌كند كه به تغيير تن دهند.

مصداق بارز پديده فوق مقاومت فعالان حوزه پتروشيمي در برابر نرخ خوراك به شمار مي‌آيد كه بدون آنكه شرايط ملي كشور را درنظر بگيرند، همچنان خواستار ارتزاق از رانت خوراكي مفت بودند و در اعتراض به نرخ‌هاي جديد نيز از هيچ اقدامي فروگذار نكردند.

ثروتمنديم اما. . .

البته در ثروتمندي كشورمان ايران هيچ شك و شبهه‌اي وجود ندارد زيرا از نظر منابع طبيعي كشورمان، اولين كشور داراي مجموع ذخاير انرژي در جهان، سومين ذخاير بزرگ شناخته شده نفت، دومين ذخاير بزرگ گاز طبيعي جهان، نخستين رتبه جهاني در منابع روي، دومين رتبه جهاني در زمينه منابع مس، نهمين رتبه جهاني در معادن آهن، دهمين رتبه جهاني در معادن اورانيم و يازدهمين رتبه جهاني در زمينه معادن سرب را داراست. به عبارت ديگر ايران با داشتن يك درصد جمعيت جهان بيش از ۷ درصد منابع معدني دنيا را در اختيار دارد.

اما با اين وجود، پيوسته به دليل ساز ناكوك ساختار معيوب اقتصادي كشور هم منابع زيادي را در داخل مصرف مي‌كنيم و هم اينكه تا كنون نتوانسته‌‌ايم منابع صادراتي را در جهت صحيح رشد و توسعه اقتصادي و ازهمه مهم‌تر تحقق عدالت در اقتصاد به كارگيري كنيم.

در اين بين رانت، فساد و عدم مبارزه با مافيا‌‌هاي سازمان يافته موجب شده نتوانيم اقتصاد را به مسير صحيحي هدايت كنيم و متأسفانه مي‌بينيم كه هميشه و هرساله با چالش‌هاي اقتصادي گوناگون از چالش پولي گرفته تا معيشتي. . . دست و پنجه نرم مي‌كنيم. اما هم اكنون كه در برهه‌اي حساس از تاريخ ايران به سر مي‌بريم بايد چه كرد آيا همچنان بايد دست خود را پيش روي كشورهاي غربي دراز كنيم و به دليل اينكه شايد به برخي از نيروهاي سياسي داخلي بربخورد از اصلاح سيستم اقتصادي همچون دولت‌هاي گذشته سر باز بزنيم يا اينكه در عين حالي كه مطالبات به حقمان را به روش ديپلماسي صحيح با دنيا پيگيري مي‌كنيم بي‌تعارف هم اكنون به اصلاح صحيح و علمي اقتصاد داخل كشور بپردازيم تا يك‌بار براي هميشه اقتصاد را به مدينه فاضله‌اش هدايت كنيم.

آماده مقاومت در برابر تغييرات باشيد

جايگزيني علم و تدبير در اقتصاد ايران بي‌شك به برخي از نيروهاي داخلي و همچنين كشورهاي همسايه، به دليل تعديل منافعشان بربخورد وحتي امكان دارد در جهت تعديل ساختار اقتصاد ايران نيز سنگ اندازي بكنند اما بايد هم اكنون در خصوص بهبود شاخص‌هاي اقتصادي ايران كه نمادي از قدرت ملي به شمار مي‌رود به جد تصميم‌گيري كنيم.

تهديد گمراه‌كننده نظامي غرب براي حمله اقتصادي

غرب در سال‌هاي اخير با وجود تهديدهاي نظامي عليه ايران راهبرد تضعيف نظام اقتصادي ايران را هدف گرفته است و شواهد نشان مي‌دهد كه با مشغول نگه داشتن ذهن ما به حمله نظامي تا حد قابل ملاحظه‌اي وضعيت اقتصادي ايران را با چالش مواجه كرده است اما اين بدان معنا نيست كه ما ناتوان شده‌ايم؛ عزم ملي در رابطه با پيگيري اقتصاد مقاومتي بي‌شك مي‌تواند ايران را در دستيابي قدرتي اقتصادي بدون وابستگي به غرب و شرق همراهي كند. اما در ابتدا بايد تكليف با ساختار اقتصادي ايران و فعالان اقتصادي روشن شود كه آنها مي‌خواهند در اين حركت ملي منافع ملي را مد نظر قرار دهند يا اينكه همچون گذشته مي‌خواهند از نشتي‌هاي اقتصاد ايران ارتزاق كنند. البته اگر همكاري و هماهنگي بين اغلب فعالان اقتصادي موجود دركشور اعم از بخش دولت، تعاون و خصوصي وجودداشته باشد بي‌شك انرژي عظيمي درجهت تغييرساختار اقتصادي ايران تشكيل خواهد شد كه بر هرگونه مانعي نيز فائق خواهد آمد.

نفرين بر خيانت پيشگان

در اين بين بد نيست دل به تاريخ بسپاريم و جملات حضرت امير را در رابطه با نظم، هماهنگي و پيروي كردن از رهبر مرور كنيم.

اخبار پي در پي مي‏رسيد كه لشكريان معاويه بر شهرها چيره شده‏اند. دو كارگزار امام در يمن («عبيداللّه بن عبّاس» و «سعيد بن نمران») پس از غلبه افراد معاويه بر آنجا، به حضور امام رسيدند. آن حضرت بر فراز منبر شد و از كوتاهي اصحابش در جهاد و مخالفت آنان با نظر حضرتش اظهار دلتنگي نمود و فرمود: تنها حكومت كوفه در دستم مانده است كه در آن فرمان مي‏رانم، آن هم مركز همه فتنه‌هاست.

سپس فرمود: به من خبر رسيده كه افراد معاويه بر يمن دست يافته‌اند. به خدا سوگند، مي‏بينم كه آنان با هماهنگي و وحدت كلمه بر شما غالب آيند با اينكه بر باطلند، و شمايان در راه حقّتان پراكنده و پريشانيد.

شما امام بر حقّ خود را نافرماني كنيد و آنان از سردمدار غاصب و باطل خويش فرمان برند. آنان بر سر پيمان اميرشان باشند و شمايان خيانت ورزيد. آنان در جامعه قانونمند و شما فاسد و قانون شكن. تا آنجا كه اگر قدحي را به شما سپارم ترسم در آن خيانت كنيد و بند آن را بدزديد. به خدا سوگند، دوست مي‏داشتم به جاي انبوه شمايان تنها هزار سوار از قبيله «بني فراس بن غنم» داشتم، كه:«اگر يكي از آنان را فراخواني، سواركاراني چون ابر تابستان به سويت هجوم آرند.» بدين ترتيب مي‌توان از سخنان حضرت امير متوجه شد كه به صرف اينكه جبهه ما حق است و تنها با حضور در اين جبهه بر هرباطلي پيروز خواهيم شد، نمي‌توان بر دشمن فائق آمدو براي احقاق حقانيت دين مبين اسلام احتياج به كار، نظم، هماهنگي و پيروي كردن از منويات رهبري وجود دارد. دست آخر بايد به اين نكته اشاره شود كه با ابلاغ سياست‌هاي كلي «اقتصاد مقاومتي» توسط رهبر انقلاب طي روز گذشته حجت بر تمامي فعالان اقتصادي اعم از بخش دولتي، تعاون و همچنين خصوصي در رابطه با مسيري كه از هم اكنون به بعد بايد در حوزه اقتصاد درپيش بگيرند، تمام شد.

منبع: روزنامه جوان

گزارش خطا

نظرات بینندگان

غیر قابل انتشار: ۰

در انتظار بررسی: ۱

انتشار یافته: ۱

داود سجادی

۰۷:۵۰ - ۱۳۹۲/۱۲/۰۴

پاسخ

حماسه سياسي وحماسه اقتصادي وحماسه قضايي

محورهاي
اقتصاد مقاومتي
اقتصاد مقاومتي بر سه محور استوار است:
محور اول حماسه سياسي:
حماسه سياسي از طريق تحت تاثير قرار دادن مركز عامل فشار خلق ميگردد.
پديده تحريم عليه ما از يك مركزي مديريت ميگردد كه همه ميدانيم امريكا است وامريكا براي اعمال تحريم عليه ما از يكسري عواملي بهربرداري ميكند بايد او را خلع سلاح كرد ودرمرحله اول عوامل دست او را خنثي كرد وبعدا كنترل او را بدست گرفت.
حوزه هاي كه بايد درخلق حماسه سياسي عمل نمايند:
وزارت ارشاد
بايد نويسندگان ومورخين را بسيج نمايد تا ستم گري كانون عامل فشار را عليه ما وتمام ملتهاي ازادي خواه منطقه تبين نمايند.
وزارت خارجه
محصول فوق را به اطلاع نمايندگان كشورها در سازمان ملل ومجامع بين المللي وملت امريكا برساند. اگر ما تاريخ ستم گري امريكا در منطقه را بصورت مكتوب ومستند در اختيار سربازان امريكا در جبهه هاي مختلف قرار دهيم ديگر ان سرباز مثل قبل نخواهد جنگيد واگر ارتش امريكا خواندن انرا ممنوع كند ما جنگ را برده ايم. اگر ما تاريخ مداخله امريكا در ايران را براي جهان تبين كنيم و علت حركت خودجوش دانشجويان خط امام در تسخير لانه جاسوسي را بيان كنيم تبليغات امريكا را خنثي كرده ايم.
اگر فيلم ارگو را عليه ما ميسازند بايد هنگام خروج از سينما ما يك كتاب در مورد دخالت امريكا در ايران را بگذاريم كف دست نماشاچي سينما .
محوردوم حماسه اقتصادي:
حماسه اقتصادي از طريق بسترسازي براي تبديل تهديد به فرصت خلق ميگردد.
تبديل تهديد به فرصت از طريق بسترسازي فراهم ميگردد ،اين بستر سازي بر اساس الگوي مفهومي تفكر استراتژيك عبارت از5فرمان ذيل است :

فرمان يكم:
يادگيري مديران اجرايي از محيط كار خويش است.
اين ياد گيري در سه گام محقق ميگردد:

گام اول:
تجربه واقعی از محیط کسب و کار، مهم ترین ابزار یادگیری از محیط است که به توسعه بصیرت می انجامد.
بر اساس چرخه تفکر استراتژیک شکل گیری تفکر استراتژیک از چشم انداز شروع می گردد، برای خلق چشم انداز،استراتژی باید در حیطه عمل قرار گیرد. در تفکر استراتژیک (بر خلاف برنامه ریزی استراتژیک) تدوین و پیاده سازی استراتژی دو مرحله مجزا از هم نیستند. چرخه یادگیری استراتژیک نوعی "یاد گیری" در حین عمل است. برای یادگیری از عمل باید قصد و نیت یادگیری وجود داشته باشد. به عبارت دیگر خلق چشم انداز و کسب تجربه از محیط توام هستند.
چشم انداز آینده مطلوب سازمان را نشان می دهد و مسیری که سازمان درآن با احتمال موفقیت بیشتری امکان رقابت دارد. اگرچه آینده مطلوب تلویحی نشان داده می شود، ولی قابل درک است و چگونگی حرکت بسوی آینده را مشخص می نماید. چشم انداز تلفیقی از آرمان و سناریو (اینکه سازمان باید به کدام سو برود و چگونه بهتر است برود) رانشان میدهد. این چشم انداز از طریق سنتز خلاقیت، شهود و فراوری داده ها، ایده ها و تجارب شکل میگیرد.
تجربه با انگیزه یادگیری حتی اکر به نتیجه مثبت هم نرسد (باز خور منفی) باز هم در بعد یادگیری ارزشمند و مفید است. تجربه، انگیزه تجربه کردن را لازم دارد. تجربه باید آگاهانه صورت پذیرد. اقدام بدون آگاهی و انگیزه یادگیری، توسعه بصیرت به همراه ندارد.
برای ایجاد تفکر استراتژیک مدیران باید مستقیما و آگاهانه در فرایند این چرخه شرکت داشته باشند. آنان باید در این امر فعال، درگیر، متعهد، هشیار و انگیزه مند باشند.چنین تفکری تنها از طریق گزارش گیری حاصل نمی شود. باید در چرخه یادگیری استراتژیک حضور کاملا فعال داشت.

قدم دوم:
شناخت قواعد و پارادایم ها
موفقیت یک نهاد در گروی شناخت مديران از قواعد کار است.قواعدی که چگونگی خلق ارزش برای جامعه را نشان میدهد.فرصتها وتهديدات زاييده قواعد پارادايم هستند. این قواعد دائم در حال تغییر ند. لازمه شناخت قواعد هوشیاری نسبت به محیط کار است. لازمه موفقیت، درک عمیق قواعد فرصت ساز و خلق چگونگی پاسخ گویی موثر به آن است. برای شکل گیری استراتژی اثر بخش، اطلاعات شرط لازم است ولی شرط کافی، شناخت قواعد است که منطق کار را مشخص می کند. بدین ترتیب اساس کار تفکر استراتژیک شناخت قواعد است. قواعد تعین می کند که چه عواملی برای كشور ارزش می آفریند و کدام یک نمی آفریند. توسعه اثر بخش قابلیت ها به شناخت قواعد بستگی دارد. تعریف صحیح محصول (کالا و خدمات) به شناخت قواعد بستگی دارد. دست یابی به شایستگی متمایز کننده به شناخت قواعد بستگی دارد. خلق مزیت رقابتی به شناخت قواعد بستگی دارد. برای اثر بخشی، استراتژی باید بر پایه قواعد پارادایم بنا گردد. قواعد چگونگی تحلیل اطلاعات و نتیجه گیری از اطلاعات و روابط بین اطلاعات را تعین میکند. قواعد روابط بین اطلاعات را نشان میدهد و بصیرت ایجاد می کند.

بصیرت
قواعد در همه محیط کسب وکار حاضر و حاکم است ولی مستقیما و بدون واسطه قابل مشاهده نیست. قواعد را باید با واسطه تاثیر آن بايد شناخت. قواعد ناپایدار اند و با قواعد بر تر از بین میرود. یا حیطه اعتبار آنها محدود می شود. چون با هر پارادایم بر تر، پارادایم قبلی از بین میرود یا به حاشیه رانده می شود. تنها راه شناخت قواعد حاکم، یادگیری از محیط است. این یادگیری باید مستمر باشد. محیط کسب و کار واسطه شناخت قواعد است. به مجموعه ای از این قواعد پارادایم گفته می شود. پارادایم مجموعه ای از قواعد است که:
1- محدوده را تعریف می کند.
2- به شما می گوید در این محدوده چگونه عمل کنید تا موفق باشید.
قدم سوم:
ایجاد بصیرت است، یعنی فهم شهود گونه از ماهیت باطنی سازو کارجامعه و قواعد محيط است.
از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک بصیرت است. یعنی درک اینکه کدام یک از عوامل در دست یابی به موفقیت موثر است و کدام نیست؟ بصیرت سازوکار جامعه ساختاری از معانی است که زیر بنای تصمیم گیری های روزانه تا جهت گیری های اساسی گشورقرار دارد. یادگیری در تفکر استراتژیک دوحلقه بازخور دارد:
یادگیری تک حلقه ای:
قواعد پذیرفته شده است و یادگیری در چهار چوب آن انجام می شود.
یادگیری دو حلقه ای:
قواعد نیز در حلقه بازخورد دوم اصلاح می شود.
شناخت صحیح مطلوبیت از نظرجامعه مستلزم كسب بصیرت نسبت به سازوکارجامعه است. رویکرد تفکر استراتژیک از طریق تعامل هدف دار با جامعه، بصیرت مدیران را توسعه می بخشد.
فرمان دوم:
در حرکت بسوی هدف بیش از سرعت بدنبال راه میانبر باشید.
در فرمان یکم قواعد را شناختیم و پارادایم های سازو کار جامعه را هم به طبع آن شناختیم اکنون به قصد قاعده شکنی و شکستن پارادایم موجود حرکت به سمت مرز پارادایم آغاز می گردد اگر چه تا دست یافتن به پارادایم جدید می بایست فرمانهای بعدي با قدم های مربوطه طی گردد. پیام این فرمان عبارت است از:
حرکت به سمت مرز پارادایم
 پدیده های تحول آفرین چهره سازوکار را تغییر می دهد.برای برتری باید متفاوت بود.
 ضبط مغناطیسی ضبط نوری
 ساعت مکانیکی ساعت کوارتز
 نامه پست الکترونیکی

 تحولات اساسی شرکت های بزرگی را از رده فعالیت خارج می کند. راه میانبر در خلق قواعد جدید است.
 دوربینهای دیجیتال پولاروید
 کپی برداری دیجیتال زیراکس
خصوصیات تحول اساسی
 تحولات اساسی سه ویژگی مهم دارند:
1- تحولات اساسی اساس روند گذشته را در هم میریزد و اصول قواعد کاملا متفاوتی را به جای آن مینشاند.
 ضبط صوت تصویری :
خواص مغناطیسی مواد خواص نوری مواد
 ساعت :
خواص دینامیکی اجرام خواص مولکولی کریستال کوارتز
 نامه :
حمل فیزیکی مواد کاغذ ارسال داده از طریق امواج
2- یک یا چند ویژگی مهم مورد نظر جامعه را به یکباره بهبود اساسی مي بخشند:
• ضبط صوت و تصویری کیفیت
• ساعت دقت
• مکاتبه سرعت، هزینه
3- بصورت طبیعی مورد پذیرش و استقبال عموم قرار می گیرد و جایگزین سیستم قبلی می شود.
تغیر قواعد ارزش آفرین و تحولات اساسی، قواعد ارزش آفرینی راتغیر می دهد و شایستگی های متمایز کننده غول های کسب و کار را بی اعتبار میکند.
 با تحولات اساسی فرصت های گذشته از بین می رود و فرصت جدیدی به جای آن خلق می شود.
 استراتژی های اثر بخش گذشته بی اعتبار می شود.
 استراتژی های جدید فرصت می یابد.
 پدیده های تحول آفرین جنگ افزار کوچک ها در مقابل بزرگ هاست.
John wiley Amazon.com
فورد Toyota
 در تغیر پارادایم، برندگان اصلی تحول آفرینان هستند.
 زود باوران
 دیر باوران
 نباید برای پدیده های تحول آفرین به انتظار نشست باید آن را خلق کرد.
 پنج پیش نیاز برای پدید آمدن استراتژی تحول آفرین :
1. به صدا های جدید گوش کنید.
2. محاورات جدید را بر قرار سازید.
3. شور و شوق تازه ای در كشور ایجاد کنید.
4. از تجربیات جدید استقبال کنید.
5. چشم انداز جدیدی را برای كشور تدوین کنید.
 اولین شرط اندیشه متفاوت، قدرت رهایی از قواعد فکری موجود است.
 تا وقتی برای ارسال پیام به کاغذ بیندیشیم، در قواعد فکری خود زندانی هستیم.
 خبرگان هر حوزه درپارادایم آن حوزه گرفتار ترند.
 برای راه یابی به دستگاه فکری برتر، باید قواعد فکری جاری را کنار گذاشت.
قاعده شکنی، راهی به سوی تعالی
 پاسخ گویی موثر تر به مسائل امروز، نیازمند دستگاه فکری فردا است.
 برای دست یابی به دستگاه فکری فردا باید قواعد امروز را شکست.
 قاعده شکنی از طریق نفی نمی تواند انجام شود.
 قاعده شکنی مستلزم ارائه قواعد بهتر خلق ارزش است.
 لازمه قاعده شکنی تمایز طلبی است.

قواعد قاعده شکنی
 برای قاعده شکنی سه توصیه وجود دارد:
1- قواعد پارادایم موجود را بشناسید و مرز های آن را تشخیص دهید.
 نهایت شناسی ذهن را در مجاورت پارادایم های دیگر قرار میدهد.
 در شرایط مرزی برای عبور از پارادایم فقط یک جرقه لازم است.
2- متمایز اندشیدن را عادت خود کنید.
 عادت معمول اندیشه متعارف است.
 اندیشه غیر متعارف الزاما اندیشه بهتر نیست ولی متمایز است.
 برای سنجش برتری اندیشه راهی به جز تجربه وجود ندارد.
3- ریسک پذیر باشید.
 هر نو آوری با ریسک همراه است.
 ریسک پذیری مدیریت نکردن ریسک نیست.
 بدون ریسک پذیری عبور به پارادایم جدید امکان پذیر نیست.
 ایده های ذهنی کافی نیست، باید عمل کرد.

فرمان سوم:
بیش از قابلیت سازی برای تولید (ارائه خدمات) به دنبال قابلیت سازی برای رقابت باشید.
در مرز پارادایم با قبول ریسک و مدریت ریسک و نهایت شناسی و دستیابی به دستگاه فکری برتر و متمایز اندیشی و تمایز یا رهبری هزینه به دنبال قابلیت سازی برای رقابت هستیم. قابلیت سازی برای رقابت دارای سه قدم میباشد:

قدم اول:
قبول ریسک و متمایز اندیشی و تمایز یا رهبری هزینه
 در محیط رقابتی و بازار اشباع تنهاراه بقا و رشد سازمان "مزیت رقابتی" است.
 ماهیت محیط رقابتی وجود حداقل دو شخصیت مستقل رقیب است و صفحه رویارویی و عامل دفع تنازع (داور-قاضی) است.
 دست یابی به مزیت رقابتی مستلزم خلق ارزش بیشتر (از رقیب) برای مشتری است.
 مطلوبیت بیشتر
 قیمت کمتر
 مزیت رقابتی در تمایز یا رهبری هزینه نهفته است.
 استراتژی های عمومی پورتر
 استراتژی تمایز ارائه محصول با ویژگی های منحصر به فرد و خاص است.به نحوی که:
1- برای مشتری مطلوبیت داشته باشد.
2- برای رقیب به سادگی قابل تقلید نباشد.
 ساعت رولکس
 خودرو مرسدس بنز
 استراتژی رهبری هزینه عبارت است از ارائه محصول (کالا یا خدمات) با قیمتی که توسط رقیب امکان پزیر نباشد.
 پوشاک چینی
 خودرو ماتیز در اروپا
 استراتژی برای اثر بخشی مستلزم دست یابی به:
 تمایز در ویژگی ها
 قیمت غیرقابل رقابت
قدم دوم:
شایستگی های کلیدی خود را در گلوگاه صنعت یعنی جایی که همه گرفتارند بنا می کنیم.
مزیت رقابتی از روانه ساختن شایستگی های کلیدی به بازار حاصل می شود. شایستگی کلیدی عاملی است که امکان خلق ارزش برای مشتری را ایجاد کرده و دست یابی به آن به سادگی امکان پذیر نیست. به بیان دیکر شایستگی کلیدی، قابلیت در گلوگاه صنعت است، یعنی قابلت داشتن در جای که همه با تنگنا دچار هستند. مدیران در گزینه سازی توسعه قابلیت ها باید نقاط قوت خود را با تمرکز بر نقاط ضعف رقبا انتخاب کنند و بدین وسیله برای خود شایستگی کلیدی بیافرینند . قابلیت بدون ایجاد شایستگی کلیدی
هیچ نقشی در خلق مزیت رقابتی و موفقیت در محیط رقابتی نخواهد داشت. برای تبدیل شایستگی های کلیدی به مزیت رقابتی باید استراتژی خود را بر اساس این شایستگی ها بنا کرد. یادگیری از محیط موضوع فرمان یکم، یک رویکرد مناسب در ایجاد بصیرت کسب و کار و تشخص شایستگی های کلیدی اثر بخش است ولی این امر کافی نیست، باید همواره تلاش اصلی سازمان در جهت ایجاد مجموعه اثر بخش از این شایستگی ها در زنجیره ارزش (داخل و خارج) سازمان و به کارگیری آن در خلق ارزش برتر برای مشتری باشد.
 زیر بنای مزیت رقابتی، شایستگی متمایز کننده است.
 قابلیت زمانی در رقابت اثر بخش است که در گلوگاه صنعت باشد.
 منطق توسعه قابلیت های اثر بخش، ارزش آفرینی در گلوگاه صنعت است.
 یکی از وظایف مدیر ارشد توسعه شایستگی های متمایز کننده است.
 تولید محصول کافی نیست باید مزیت رقابتی تولید کرد.
 قابلیت طراحی و تولید به خودی خود بی ارزش است مگر اینکه مزیت رقابتی تولید کند.
 تکنولوژی قدیمی تولید محصول می کند و نه مزیت رقابتی.
 هر چیزی به میزانی که مزیت رقابتی تولید میکند با ارزش است.
قدم سوم:
موفقیت در گرو انتخاب صحیح مسئله است.
اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرچند که به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی تحمیل کنید، نتیجه ای جز سردرگمی و شکست بدست نخواهد آمد.
 مدیران در سازمان خود همواره به حل "مسائل" مختلف مشغول هستند.
 حل مسائل، منابع سازمان را صرف خود میکند.
 از مهم ترین منابع سازمان وقت و توجه مدیران است.
 مهم تر از تلاش برای حل مسئله، تلاش برای انتخاب مسئله اصلی سازمان است
 مسائل فرعی حتی درصورت حل شدن، کمکی به تحقق اهداف سازمان نمیکند.
 اصلی بودن مسئله در طول زمان به موضوعات متفاوتی تعلق میگیرد.
 ارزش یک مسئله متناسب با تاثیری است که در دست یابی به اهداف سازمان میگذارد.
 یک مدیر باید همواره مسائل اصلی سازمان خود را بشناسد.
مسائلی که در صورت حل، یک گام اساسی سازمان را به سوی اهداف خود به پیش می برد.
 حل موفقیت آمیز یک مسئله فرعی، گامی موثر در مسیر غیر موثر است.
 یکی از علل ناکامی مدیران، به هدر دادن وقت (منابع) برای حل مسائل فرعی است.
 حل صحیح یک مسئله غلط، کمکی به سازمان نخواهد کرد.
 رها کردن (تفویض اختیار کردن) مسائل فرعی سازمان یک رفتار خردمندانه است.
 مسئله اصالت ندارد، آنچه اصالت دارد هدف است.
 مسائل در راستای رسیدن به هدف موضوعیت می یابند.
 در فقدان هوشیاری، مسائل به جای اهداف اصالت میابند.
فرمان چهارم:
بیش از اهداف میانی، چشم به اهداف نهایی داشته باشید.
انتخاب صحیح مسئله اصلی ، ما را به انتخاب صحیح هدف اصلی هدایت مینماید.
پایان یک مسئله ممکن است آغاز مسئله دیگر باشد. حاصل حل یک مسئله می تواند وسیله ای برای دست یابی به نتیجه ای مطلوب تر و غایی تر گردد. بنا بر این باید هدف نهایی را در نظر گیریم و مطمئن شویم که اهداف کوتاه مدت ما را به آن میرساند.
 اهداف سازمانی نسبت به هم دارای سلسله مراتب هستند.
 تحقق یک هدف اصلی مستلزم تحقق چندین هدف فرعی است.
 اهداف فرعی به خودی خود اصالت ندارند.
انتخاب راه صحیح ، مهم تر از پیمودن صحیح راه است.
 برای رسیدن به هدف راه های متعددی وجود دارد.
 قبل از تلاش برای طی کردن راه دست یابی به هدف، باید برای انتخاب بهترین راه تلاش
شود.
 یک تغییر نگاه می تواند چار چوب فکری جدیدی را برای تحقق هدف ایجاد کند.
 باید همواره هدف نهایی مدنظر باشد.
 توجه به هدف نهایی فرصت باز نگری را ایجاد میکند.
 توجه به هدف نهایی، مسائل فرعی را از اصالت خارج میکند.
 توجه به هدف به جای مسائل منفرد، شبکه ای از مسائل مرتبط را موضوعیت می بخشد.
 مسئله اصالت ندارد، آنچه اصالت دارد هدف است.
 مسائل در راستای رسیدن به هدف موضوعیت می یابند.
 در فقدان هوشیاری، مسائل به جای اهداف اصالت میابند.
فرمان پنجم:
بیش از پاسخ گویی به نیاز های کشف شده، به دنبال کشف نیازهای پاسخ گویی نشده باشیم.
امروز "مورخان آینده" از جایگاه فردا، گذشته ای که هنوز نیامده را می نگارند. آینده پژوهی (Futurism) به یک علم متدولوژیک و ابزارمند تبدیل شده است. تفکر استراتژیک را نیز باید در بستری از ادراکات خلاقانه پرورش داد. شاید این توصیه قدری پیچیده به نظر برسد ولی نباید اننتظار داشت کلید دست یابی به گنجینه های ثروت آفرین کسب و کار، در لایه اولیه دسترسی قرار داشته باشد.
یاد گیری از محیط هنگامی در خلق مزیت رقابتی برای سازمان اثر بخش است که نیازهای پنهان مشتری را کشف کند. نیاز هایی که حتی برای خود او نیز شناخته شده نیست. بایدز ودتر از مشتری (و رقیب) به قواعد کشف نشده ارزش آفرینی دست یافت.
لازمه خلق ایده محصولات جدید، قدرت تجسم فضای کسب وکاری است که سازمان در آینده با آن روبرو خواهد بود. پیام این فرمان کشف نیاز های بالقوه پاسخ گویی نشده مشتری یا شهروندان است و کشف راه های پاسخ گویی موثر به آن. این فرمان طی سه گام طی میگردد:
قدم اول:
پاسخ گویی به نیاز های پاسخ گویی نشده
فرصت های طلایی، فراسوی اندیشه های متعارف است.
 درون مایه استراتژی ها فرصت ها هستند.
 منافع استراتژی در فرصت ها نهفته است.
 برای استراتژی اثر بخش باید ابتدا فرصت های استراتژیک را تشخیص داد.
 یکی از مبانی شکل گیری فرصت نیازهای پاسخ گویی نشده مشتریان یا ارباب رجوع است.
 کشف نیاز های پنهان مشتری یا ارباب رجوع فرصت های طلایی کسب و کار (ارائه خدمات) را به همراه دارد.
 دستمال کاغذی کلنیکس
 پودر لباس شویی تاید
 حشره کش پیف پاف
 عکسبرداری فوری پولاروید
 واکمن سونی
 چگونه میتواند به نیاز های پنهان بازار پی برد؟
 باید شیوه های متعارف را زیر سوال برد.
 باید اندیشه را با خیال پیوند زد.
 باید از منظر دیگر نگاه کرد.
 شکایت مشتریان همواره نشانه هایی از نیازهای پنهان آنان را به همراه دارد.
 رسیدگی به شکایات نباید صرفا به منظور کاهش آن باشد.
 شکایات مشتریان بازتابی از نیازهای پنهان آنان است.
 پاسخگویی به نیاز مشتری
شکایات شیوه متعارف شیوه غیر متعارف
خرابی زیاد
مصرف زیاد باطری
تاخیر در مراحل ورود به هواپیما افزایش کیفیت
کاهش مصرف باطری
کاهش تشریفات ورودی محصولات خود تعمیر
استفاده از انرژی امواج
انتقال از خودرو به هواپیما
 الهام گرفتن از صنایع دیگر نیز میتواند در کشف نیازهای پنهان موثر باشد.
 آیا شیوه مونتاژ نهایی خودرو را میتوان مشابه کامپیوتر به گارگاههای محلی واگذلر کرد.
 آیا در تشابه با صنعت دستمال کاغذی صنعت پوشاک یک بار مصرف نیز متقاضی خواهد داشت.
 آیا مشابه خدمات پستی می توان خدمات احوال پرسی راه دور ارائه کرد.
 اندیشه غیر متعارف یعنی توجه به نظر کسانی که مانند ما نمی اندیشند.
 اگر نمی توانید غیر متعارف بیندیشید به سخنان کسانی که میتوانند گوش دهید.
 برای پی بردن به نیاز های پنهان باید خلاقانه فکر و یا متفکرانه خیالپردازی کرد.
 باید دیوار بین فکر و خیال برداشته شود. (سناریو سازی)
 باید تفکر واگرا و هم گرا توام شود.
 باید استراتژی با ایده های خلاقانه غنی شود.
 باید زود تر از رقیب نیازهای پنهان رقیب را کشف کرد و بهتر از او به آن پاسخ داد.
قدم دوم:
اقدامهای کوچک و کم ریسک (جین لیدکا )
از آنجایی که اقدام، پیاده سازی، و یا اجرای استراتژی در تفکر استراتژیک با یاد گیری همزمان و توام است لذا یکی از پیامهای قدم دوم یاد گیری است:
 فضای یادگیری (پیاده سازی و اقدام) ایده های نو و خلاقانه باید فضایی با ریسک کنترل شده باشد.
 سریع ترین راه فهم قواعد بازی (پارادایم آینده) پیش روی با فرضیه است.
 ساخت فرضیه یک کار خلاقانه و آزمون آن یک فرایند تحلیلی است (تلفیقی از تفکر واگرا و هم گرا)
 برای فرضیه سازی میبایست سناریو سازی کرد و سپس آن را با منطق "چه میشود اگر..." و "اگر الف سپس ب" تحلیل کرد.
از آنجایی که اقدام، پیاده سازی با تدوین و برنامه ریزی (در رویکرد تجویزی) و گزینه سازی (در تفکر استراتژیک) همزمان است لذا در قدم دوم می بایست گزینه سازی نمایم:
گزینه سازی به جای برنامه ریزی در چهار گام اساسی :(ویلیامسون)
 محدودیت های پنهان را آشکار کنید .
 فرایند های لازم را ایجاد کنید .
 سبد گزینه ها را بهینه کنید .
 برنامه ریزی و فرصت جویی را تلفیق کنید .
گام اول الگوی گزینه های آینده :
 محدودیت پنهان ناشی از فقدان قابلیت یا فقدان شناخت رفتارهای جدید مشتری است.
 توسعه گزینه های استراتژیک، محدودیت های پنهان را کاهش میدهد.
 گزینه های استراتژیک حاصل قابلیت ها و دانش نسبت به مشتری است.
 بدون سرمایه گذاری بر روی گزینه های جدید، سازمان در گذشته خود زندانی میشود.
 گزینه های بیشتر سبب میشود که:
1- سازمان در شرایط غیر قابل پیش بینی فضای مانور بیشتری نسبت به رقیب داشته باشد.
2- احتمال یک گزینه با مزیت رقابتی افزایش می یابد.
 برای گزینه های فردا، بایدامروز سرمایه گذاری کرد.
گام دوم الگوی گزینه های آینده :
1- فرایند های لازم را ایجاد کنید.
یادگیری از تامین کننده ها.
 برای توسعه گزینه های استراتژیک دو مجموعه فرایند لازم است:
1- فرایند های توسعه شناخت نسبت به بازارها و رفتارهای جدید.
2- فرایند توسعه قابلیت

 توسعه دانش نسبت به رفتارهای بازار بالقوه، کشف نیاز های ارضا نشده:
2- یادگیری از مشتری از مشتریان.
3- یاد گیری از رقبا.
4- تجربه
 فهم بازارها و نیازهای جدید مشتری، سمت و سوی توسعه قابلیت های سازمان را مشخص میکند:
1- توسعه قابلیت ها امری پر هزینه است و باید با دقت انجام شود.
2- از دیدگاه اقتصادی هزینه های ایجاد و حفظ هر گزینه و منافع احتمالی آن یک توازن برقرار گردد .
گام سوم الگوی گزینه های آینده :
 سبد گزینه ها را بهینه کنید.
 چگونه میتوان برای آینده گزینه سازی کرد.
الف- برسی کنید چه بازارهای بالقوه ای (جغرافیای جدید، مشتریان جدید، رفتار های جدید، نیاز های جدید) در آینده میتواند وجود داشته باشد؟
ب-چه قابلیت های جای گزینی می تواند نیازهای بالقوه بازار را پاسخ گویی کند؟
 برای گزینه سازی آینده باید سناریو سازی کرد.
 باید دیوار بین تخیل و تفکر را برداشت و این دو را به هم متصل کرد.
 برای درک گسستگی ها باید در تصور خود روند های فعلی را متوقف ساخت و یک پله تغییر پله ای خلاقانه را در نظر گرفت.
 تعامل بین گسستگی های بالقوه و قابلیت های مورد نیاز آن، گزینه های آینده را می سازد:
1- مزیت رقابتی بیشتر
2- ارزش بیشتر برای مشتری
3- احتمال بروز بیشتر
4- هزینه کمتر
 در این رویکرد استراتژی براساس خلق سبدی از گزینه های آینده، نه متکی بر پیش بینی روند فعلی در آینده به پیش می رود.
 خلق گزینه های آینده به حد اقل رسانی هزینه یک مسئله اساسی است.
 برای کم کردن هزینه می بایستی رویکرد کسب تجربه را پیش گرفت (آزمون نمونه ها، مشارکت، کاهش ریسک)
گام چهارم الگوی گزینه های آینده :
 برنامه ریزی و فرصت جویی را تلفیق کنید.
 طرح ریزی برای ایجاذ سبد گزینه ها قدرت مانور در شرایط غیر قابل پیش بینی را افزایش
می دهد.
 این برنامه یک حرکت کنشی برای گزینه های آینده است.
 این برنامه ریزی توسعه دانش راجع به بازارهای جدید و توسعه قابلیت های متناسب را در بر دارد.
 حاصل کار سبدی از گزینه ها است.
 فرصت جویی استفاده از سبد هزینه برای ایجاد مزیت رقابتی نسبت به رقیب است.
 قدرت مانور بیشتر در شرایط جدید (انتخاب گزینه مناسب از سبد)
 راندن حیطه رقابت به یکی از گزینه های مزیت آور (از سبد)
قدم سوم:
ورود به پارادایم جدید
در پایان گام دوم وارد پارادایم جدید می شویم، این پارادایم جدید این پارادایم جدید یا قدرت پاسخ گویی ندارد وحاصل تهدید و شکست است که برای یادگیری مجددا از نقطه شروع وارد چرخه می گردد و یا پارادایم جدید قدرت پاسخ گویی را دارد که حاصل فرصت و پیروزی است.
 تحمل شکست لازمه پیروزی است
 قدرت تحمل شکست لازمه دست یابی به موفقیت است.
 شکست ها هزینه طبیعی موفقیت است.
 باید متمایز اندیشید و متمایز عمل کرد.
 باید در پاسخ گویی به نیاز مشتری متمایز و برتر بود.
 در تغیر پارادایم، برندگان اصلی تحول آفرینان هستند.
 زود باوران
 دیر باوران
 آینده را پیش بینی نکنید، آن را بسازید.
 نباید برای پدیده های تحول آفرین به انتظار نشست با ید آن را خلق کرد.
 حجاب پارادایم
 اولین شرط اندیشه متفاوت، قدرت رهایی از قواعد فکری موجود است.
 برای دست یابی به دستگاه فکری فردا باید قواعد فکری امروز را شکست.
 قاعده شکنی از طریق نفی (قواعد امروز) نمیتواند انجام گردد.
 قاعده شکنی مستلزم ارائه قواعد بهتر خلق ارزش انجام میگیرد.
 لازمه قاعده شکنی تمایز طلبی است.
 پارادایم برتر قدرت قابلیت سازی برای تولید مزیت رقابتی در تولید یا ارائه خدمات را دارد.
 اثر بخش ترین قابلیت سازمان، شایستگی متمایز کننده است.
 سمت و سوی توسعه قابلیت های سازمان را، فهم بازار یا نیازهای جدید مشتری تعین مینماید.
 پارادایم برتر قدرت دست یابی به شایستگی کلیدی یا متمایز کننده را دارد.
 شایستگی های متمایز کننده عواملی است که برای ارزش می آفریند ولی دست یابی به آن برای رقیب به سادگی امکان پذیر نیست.
 پارادایم برتر قدرت خلق ارزش برای مشتری را دارد.
 خلق مزیت رقابتی برای سازمان از طریق خلق ارزش (بیشتر از رقیب) برای مشتری انجام میشود.
 در محیط کسب و کار صرفا عوامل موفقیت ساز است که برای مشتری ارزش می آفرینند.
 تشخیص ارزش، از دیدگاه مشتری مهم است.
 ارزش از دیدگاه مشتری نا پایدار است و در طول زمان تغییر میکند.
 قواعدی که چگونگی خلق ارزش برای مشتری را نشان میدهد، شناخت آن قواعد موفقیت بنگاه را تضمین میکند.
 برای ارزش آفرینی برای مشتری باید مطلوبیت های او را بدرستی شناخت.
 باید دانست چه چیزی واقعا از دید مشتری ارزش محسوب میشود و چه چیزی نمیشود.
 قواعد تعین میکند چه عوامی برای مشتری ارزش می آفریند و کدام یک نمی آفریند.
 برای دست یابی به مزیت رقابتی باید زود تر از رقیب ارزش از دید مشتری را شناخت و بهتر از رقیب به آن پاسخ داد.
 پارادایم برتر قدرت خلق مزیت رقابتی برای سازمان را دارد.
 کار کرد اصلی استراتژیک خلق مزیت رقابتی و ارتقا جایگاه سازمان در محیط رقابتی است.
 در شرایطی که عوامل مزیت ساز و رقابتی دائم در تغیر است، تنها مزیت رقابتی پایدار، توانایی تشخیص مستمر این عوامل را دارد.
 کار کرد اصلی استراتژی ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان است.
 برای ایجاد مزیت رقابتی در سازمان باید (بیش از رقیب) برای مشتری ارزش آفرید.
 در محیط رقابتی و بازار اشباع تنها راه بقا و رشد سازمان خلق مزیت رقابتی است.
 یادگیری باید متوجه مبانی شکل گیری مزیت رقابتی باشد.
 مزیت رقابتی در تمایز یا رهبری هزینه نهفته است.
 زیر بنای مزیت رقابتی، شایستگی متمایز کننده است.
 تولید محصول کافی نیست، باید مزیت رقابتی ایجاد کرد.
 قابلیت طراحی و تولید به خودی خود بی ارزش است مگر آنکه مزیت رقابتی ایجاد کند.
 تکنولوژی قدیمی محصول تولید میکند نه مزیت رقابتی.
 هر چیزی ، به میزانی که مزیت رقابتی ایجاد می کند با ارزش است.
پارادایم برتر قدرت کسب منافع برای كشور را دارد. کسب منافع برای مملكت میتواند اینده انرا تضمین نماید
محورسوم حماسه قضايي:
حماسه قضايي از طريق مبارزه با فساد براي بسيج توده ها خلق ميگردد.
قوه محترم قضاييه مجري اين مبارزه براي پالايش سيستم وبالابردن راندمان و عملكردسيستم است.
نيروي انساني مملكت بعنوان باارزش ترين سرمايه كشور اگر گرفتار فساد گرددومورد تنبيه قرار نگيردبكلي نابود ميگردد.

نظر شما

جوان آنلاين از انتشار هر گونه پيام حاوي تهمت، افترا، اظهارات غير مرتبط ، فحش، ناسزا و... معذور است